Leitfaden für die Optimierung von Geschäftsprozessen: Tools und Beispiele

Geschäftsprozessoptimierung (Business Process Reengineering, BPR) ist eine Methode des Veränderungsmanagements, die in den 1980er Jahren entstand, als die technische Revolution gerade begann, die Geschäftsabläufe neu zu gestalten.

Zwei Universitätsprofessoren, Michael Hammer vom MIT und Thomas Davenport vom Babson College, haben durch ihren gemeinsamen Forschungsprozess namens PRISM (Partnership for Research in Information Systems Management) den Begriff „Business Process Reengineering“ geprägt.

Einige der größten Unternehmen der damaligen Zeit finanzierten ihre Forschung. Ziel war es, einen systematischen Ansatz zu entwickeln, um die neuen Technologien – wie den Personal Computer und das rasch wachsende Internet – in die täglichen Geschäftsabläufe einzubinden. Als die Preise für anpassungsfähige Technologien für Unternehmen erschwinglich wurden, gewannen die Forschungen der Professoren an Aufmerksamkeit.

Hammer beschrieb BPR ausführlich in einem 1990 in der Harvard Business Review erschienenen Artikel mit dem Titel “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“. Er schimpfte über Unternehmensmanager, die Technologie einsetzen, um „alte Geschäftsabläufe zu mechanisieren“, und behauptete: „Sie lassen die bestehenden Prozesse intakt und nutzen Computer nur, um sie zu beschleunigen.“

Obwohl sich die Wege von Davenport und Hammer schließlich trennten, nahm die Geschäftswelt ihr Plädoyer für eine radikale Änderung der Geschäftsprozesse zur Erzielung von Kosteneinsparungen begeistert auf. In den frühen 1990er Jahren galt BPR weithin als intelligentes Management.

Der Schlüssel zum Verständnis von BPR: Seine Geschichte kennen lernen

Obwohl der Begriff „Business Process Reengineering“ seit Mitte der 1980er Jahre im Management-Lexikon zu finden ist, ist die Idee eigentlich viel älter. Technologische Veränderungen haben BPR schon lange vorangetrieben.

Das erste gut dokumentierte Beispiel für BPR ist Eli Whitneys revolutionäre Einführung genormter Teile für die Herstellung von Waffen zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Whitney, der zu dieser Zeit bereits für seine Erfindung der Baumwollentkörnungsmaschine berühmt war, mit der die Samen aus der Rohbaumwolle entfernt wurden, erhielt von der Bundesregierung den Auftrag zur Herstellung von10.000 Musketen für die US-Armee.

Er führte den Auftrag aus (mit jahrelanger Verspätung, wie sich herausstellte, was damals für staatliche Auftragnehmer ziemlich typisch war), indem er vorgefertigte Teile verwendete, die von relativ ungelernten Arbeitern zusammengesetzt wurden. Zuvor hatten hochqualifizierte Büchsenmacher jede Waffe von Hand gebaut, so dass jede Waffe einzigartig – und sehr teuer – war.

Ein Jahrhundert später revolutionierte Henry Ford mit der Einführung des Fließbandes den Automobilbau und die Fertigung im Allgemeinen. Ford senkte die Kosten für jedes Auto durch eine drastische Steigerung der Produktion. Natürlich bezeichnete niemand das, was Whitney und Ford taten, als Business Process Reengineering, aber beide Beispiele veranschaulichen, was BPR erreichen kann, wenn die Technologie verfügbar wird.

Die Einführung von BPR ist ein großer Schritt. Als Hammer und Davenport in den späten 1980er Jahren diese Strategie skizzierten, hatten sie eine radikale Neugestaltung der Kerngeschäftsprozesse im Sinn, bei der die damals neuen Technologien wie Personal Computer eingesetzt werden sollten, um die Produktivität drastisch zu erhöhen, die Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Gesamtqualität der Produkte und Dienstleistungen zu verbessern.

BPR ist eine Möglichkeit für Unternehmen, bestehende Prozesse gründlich zu überdenken, wenn sie eine neue Technologie einführen. Stellen Sie sich die neue Technologie wie ein fliegendes Auto vor. Sie könnten das fliegende Auto nutzen, um einfach über Ihre alten Routen zu fliegen und sich mit der Verkürzung der Reisezeit zufrieden zu geben, indem Sie über die von Geschwindigkeitsbegrenzungen und roten Ampeln regierte Welt hinausfahren. Oder Sie könnten das fliegende Auto nach dem BPR-Ansatz nutzen, um neue Routen zu planen, die vor der Erfindung des fliegenden Autos unmöglich waren.

Eine der ersten Phasen der technischen Revolution im Büro war die Umstellung von Schreibmaschinen auf Textverarbeitungsprogramme und von Hauptbüchern auf Buchhaltungssoftware und gemeinsame Tabellen auf PCs. Diese Technologien der ersten Stufe lösten eine grundlegende Umstrukturierung der Back-Office-Abläufe aus, z. B. der Büroabläufe, der Buchhaltung, der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung und aller anderen grundlegenden Funktionen des Tagesgeschäfts. Die neuen Technologien verbesserten die Effizienz erheblich, führten aber sehr oft zu Entlassungen.

Scheiternde Unternehmen sind nur selten in der Lage, BPR erfolgreich durchzuführen. Die Manager eines Unternehmens, das ernsthaft von der Schließung bedroht ist, werden sich eher nach einem neuen Job umsehen, als dass sie die gründliche Untersuchung einleiten, die für die Durchführung einer lohnenden BPR-Initiative erforderlich ist.

Eine gründliche und erfolgreiche Umgestaltung der Betriebsabläufe ist eher bei einem gescheiterten Unternehmen möglich, das von einer anderen Organisation aufgekauft wurde. Mit anderen Worten, sie findet oft nur in Unternehmen mit neuen Eigentümern oder in erfolgreichen Unternehmen mit starken Führungskräften statt.

Die klassische BPR-Fallstudie

Hammer und sein Professorenkollege James Champy haben in ihrem 1993 erschienenen Buch Reengineering the Organization das berühmteste (und für die Mitarbeiter berüchtigte) Beispiel für BPR vorgestellt . Sie untersuchten die Umstrukturierung der Kreditorenbuchhaltung der Ford Motor Company im Detail.

Die Abteilung beschäftigte rund 500 Mitarbeiter, die mühsam Papierbestellungen mit Rechnungen abglichen. Durch die Umstellung auf ein Online-Tabellenprogramm wurde der Personalbestand um 75 Prozent reduziert.

Ford war (gelinde gesagt) zahlungsfähig, als es die Kreditorenbuchhaltung umstrukturierte und das Personal reduzierte. Das Unternehmen führte die BPR nicht durch, weil es in Schwierigkeiten war. Die Unternehmensleitung wollte herausfinden, wie man den Nutzen der neuen Technologie maximieren konnte, die es ermöglichte, die gleiche Arbeit mit weniger Personal zu erledigen. Die Kreditorenbuchhaltung war das am leichtesten zu erreichende Ziel, also investierte Ford in die Technologie, gestaltete die Prozesse um und baute Stellen ab.

Kaum hatten Hammer und Davenport den Begriff „Business Process Reengineering“ geprägt, wurde er zum Synonym für Entlassungen. Ab Mitte der 1980er Jahre waren Technologien und Software, die so rudimentär waren wie Computer der ersten Generation, die Textverarbeitung und Tabellen ermöglichten, sehr störend.

Die alten Aufzeichnungs-, Buchhaltungs-, Rechnungslegungs- und Ablagesysteme, die auf Papierunterlagen angewiesen waren und durch die Technologie ersetzt wurden, waren wesentlich langsamer, weniger effizient und aufgrund des erforderlichen Personaleinsatzes viel teurer. Daher ist es nur logisch, dass viele BPR einfach als Euphemismus für die Ersetzung von Menschen durch Technologie betrachteten.

Aber selbst wenn dies damals der Fall gewesen wäre (was nicht der Fall war), so ist es heute sicherlich nicht mehr der Fall. Mit der Reifung der Unternehmenstechnologie und den technisch versierten Arbeitskräften von heute gibt es keine Unternehmen mehr, die so überbesetzt sind wie die Kreditorenbuchhaltung in der Ford-Zentrale vor der Einführung des Computers. Jedes Unternehmen mit 500 Mitarbeitern, das in der Lage war, die Belegschaft durch die Einführung grundlegender Informationsverarbeitungstechnologie und -software auf 125 Mitarbeiter zu reduzieren, was um 1990 das einzige Beispiel für BPR war, hat diese Änderungen schon vor langer Zeit vorgenommen.

Nur weil Unternehmen in der Regel technologisch auf dem neuesten Stand sind, bedeutet dies jedoch nicht, dass BPR eine irrelevante Idee ist. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass BPR ein Managementprozess ist, bei dem aktuelle Prozesse neu überdacht werden, da neue Technologien neue Möglichkeiten schaffen, um mehr Wert für Kunden und Auftraggeber zu schaffen. Grundsätzlich besteht das Ziel von BPR nicht darin, Kosten zu senken, sondern die Effizienz zu verbessern, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen oder zu erhalten oder um wettbewerbsfähig zu werden oder zu bleiben.

Ford hat nicht einfach nur Optimierungen durchgeführt, weil die Technologie verfügbar war – die Verantwortlichen erfuhren, dass japanische Automobilhersteller sie bereits einsetzten und sie wussten, dass sie die Technologie einführen mussten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und wenn Ford den Rückstand gegenüber den japanischen Automobilherstellern im Back-Office-Bereich aufholen musste, lag der Verdacht nahe, dass das Unternehmen auch in der Fabrikhalle ins Hintertreffen geraten könnte.

Obwohl durch den umfangreichen Personalabbau der Eindruck entstanden ist, dass BPR ausschließlich zur Kostensenkung durchgeführt wird, ist BPR in Wirklichkeit kein Weg für scheiternde Unternehmen, sich selbst zu retten oder Mitarbeiter zu entlassen. Heutzutage wird eine BPR-Initiative wahrscheinlich dazu führen, dass dieselbe Anzahl von Mitarbeitern mehr Arbeit mit neuen Werkzeugen verrichtet. Ein gängiges Beispiel dafür ist, dass neue Technologien und Software neue Möglichkeiten schaffen.

Hochentwickelte Systeme für das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) verbessern beispielsweise Marketing- und Vertriebskampagnen, aber sie werden wahrscheinlich keine Mitarbeiter im Vertrieb oder Marketing ersetzen. Vielmehr werden durch den Einsatz von CRM-Technologie neue Arbeitsplätze geschaffen, z. B. für digitale Vermarkter, Werbegrafiker und Kundendienstmitarbeiter.

Effizienz: Der Grund für die Einführung von BPR

Das Beispiel der Anwendung von Business Process Reengineering in der Kreditorenbuchhaltung von Ford mag berühmt sein, aber es stammt aus einer Zeit, als die Unternehmenstechnologie noch nicht besonders leistungsfähig war.

Aus technologischer Sicht sind die Ereignisse von 1993, dem Jahr, in dem Hammer und Champy ihr Buch über die Umstrukturierung von Ford veröffentlichten, längst Geschichte. Der Dot-Com-Boom hatte gerade erst begonnen. Soziale Medien und Smartphones gab es noch nicht. Das Internet war erst seit zwei Jahren über Einwahlmodems öffentlich zugänglich.

Heute sind all diese Technologien ein fester Bestandteil der heutigen Geschäftsabläufe und des Großteils der Gesellschaft insgesamt. In dem Maße, wie zusätzliche Technologien verfügbar und vertrauter werden, setzen auch die gewöhnlichsten Unternehmen sie ein, um ihre Effizienz zu steigern.

Viele Restaurants verwenden beispielsweise QR-Codes, um ihre Speisekarten auf den Smartphones der Kunden anzuzeigen. Techniker im Außendienst nutzen routinemäßig drahtlose Technologien, um Geräte aus der Ferne zu überwachen, Informationen abzurufen, Berichte zu erstellen und andere Aufgaben zu erledigen.

Unabhängig von der Bezeichnung des Prozesses – ob ein Unternehmen ihn nun digitale Transformation, Change Management, Neuerfindung von Prozessen usw. nennt – signalisiert BPR, dass die Führungskräfte eines Unternehmens erkannt haben, dass ein grundlegender Geschäftsprozess die Erwartungen nicht erfüllt und zu einer Belastung für die Gesamtleistung des Unternehmens geworden ist. Sie führen den Optimierungsprozess durch, oft unter Einsatz bisher nicht verfügbarer oder ungenutzter Technologien, um Effizienzsteigerungen zu erzielen.

Management-Tools für erfolgreiches BPR

Wenn Sie jemals eine Folge der beliebten TV-Reality-Serie Bar Rescue gesehen haben, dann haben Sie eine erfolgreiche Initiative zur Umgestaltung von Geschäftsprozessen miterlebt. In jeder Folge lädt eine Bar den Moderator Jon Taffer ein, um herauszufinden, was in einer Bar schief gelaufen ist, die einst florierte, aber nicht mehr so viele Gäste anzieht und nicht mehr so viel verdient wie früher.

Mit Unterstützung des stolzen, aber besorgten Eigentümers nimmt Taffer die Abläufe in der Bar genau unter die Lupe: die Größe der Getränke, die Art und Weise, wie das Personal mit dem Bargeld umgeht, die Preisgestaltung und so weiter.

Taffer entdeckt unweigerlich, dass die Bar seit langem auf Autopilot läuft. Der Besitzer hat allmählich aufgehört, sich um die täglichen Abläufe zu kümmern und kennt das Innenleben seines eigenen Unternehmens nicht wirklich. Was Taffer herausfindet – sei es, dass sie bei den Mahlzeiten Geld verlieren oder dass ein vertrauenswürdiges Teammitglied Geld veruntreut – erschreckt sie unweigerlich.

Natürlich ist Bar Rescue eine Fernsehsendung, die der Unterhaltung dient, aber sie enthält auch eine sehr wichtige Lektion für Unternehmensleiter. Der Niedergang eines Unternehmens ist fast immer schleichend und wird durch Faktoren verursacht, die zwar offensichtlich sind, aber dennoch übersehen werden. Wenn die Besitzer und Manager der Bars Tapper einschalten, geben sie damit mehr oder weniger zu, dass sie scheitern und nicht wissen, warum.

Wenn man die Reality-Show-Dramatik beiseite lässt, ist das im Grunde die Entstehungsgeschichte jeder Initiative zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Wenn etwas Wichtiges nicht funktioniert, wird es irgendwann Aufmerksamkeit erfordern.

Gartner, ein weltweit führendes Forschungsunternehmen, beschreibt BPR als eine integrierte Reihe von Managementstrategien und Projektmanagementverfahren, die sich auf die Fähigkeiten von Managern stützen (die oft mit ihren eigenen Jon Taffers in Form von hochqualifizierten Beratern zusammenarbeiten), um die folgenden Ziele zu erreichen:

• Durchführung einer objektiven, detaillierten Analyse der bestehenden Prozesse und Systeme, die aufgrund ihrer grundlegenden Geschäftsprozesse chronisch ineffizient sind
• Anwendung der Ergebnisse der Analyse zur Entwicklung alternativer Prozesse und Systeme, die genau das korrigieren, was den bisherigen Prozess zum Scheitern gebracht hat
• Systematischer Prototyp und Test der neuen Prozesse vor ihrer Implementierung
• Einholen der Zustimmung der Mitarbeiter zur Einführung des neuen Prozesses
• Management des Übergangs zum neuen Prozess

BPR war in den Anfängen der Ersetzung analoger Systeme durch neue Technologien ein brutales Unterfangen. Mitarbeiter, die ihr Leben lang gearbeitet haben, waren plötzlich überflüssig.

Initiativen zur Umgestaltung von Geschäftsprozessen führen heute jedoch viel eher zu einer Verbesserung des menschlichen Elements der Geschäftsprozesse und nicht zur Beseitigung von Teammitgliedern. In der Tat ist das häufigste Ergebnis, dass Mitarbeiter in neuen, funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten beginnen.

Heute geht es bei BPR im Allgemeinen eher darum, Prozesse zu ändern, um die Leistung aus der Sicht des Kunden zu verbessern. Es gibt einen starken Impuls, den Schwerpunkt des Managements zu verlagern, weg vom Chef, der alle Entscheidungen trifft, und hin zum Spielraum für die Teams, die die Probleme vor Ort lösen.

Business Process Reengineering beginnt mit der ehrlichen Erkenntnis, dass eine Schlüsselfunktion des Unternehmens nicht ausreichend funktioniert und ist dann erfolgreich, wenn sie bessere Ergebnisse liefert. Früher ging es darum, die Vorteile revolutionärer Technologien zu nutzen, aber heute ist es eine grundlegende Praxis der Überwachung von Geschäftsprozessen und der Umgestaltung derjenigen, die sich als rückständig erwiesen haben – und das ist ein Standard für solides Management.